Les compétences essentielles pour être un bon télétravailleur ou un bon télémanager

Pour être un télétravailleur performant, il faut être empathique et savoir mettre en scène son activité. C’est en tout cas la conclusion d’une étude sur les soft skills et le travail à distance, menée par ce spécialiste des RH, professeur à l’EM Normandie.

Jean Pralong, est professeur en RH digitales et gestion des carrières et directeur de la chaire Compétences, Employabilité et Décision RH de l’EM Normandie. Il avait lancé avant la crise une étude auprès de 317 télétravailleurs, de tous profils et tous secteurs, afin de mettre en lumière les compétences comportementales qui sont nécessaires pour être un travailleur à distance performant. Il partage avec nous les résultats de son étude… et sa vision de l’avenir du télétravail après la crise.

Management : Vous avez lancé cette étude bien avant le début du confinement. Comment en avez-vous eu l’idée ?

L’étude est née d’une demande du groupe Aksis (cabinet de recrutement et conseil) – un mécène de la chaire que je dirige – qui voulait réfléchir aux meilleurs profils à qui proposer le télétravail. C’était avant la crise et donc, dans leur esprit, il s’agissait plutôt de télétravail partiel. Comme nous avons la chance d’avoir une base de données qui représente quasiment toute la population active française depuis dix ans, il est relativement facile d’aller y chercher les réponses aux questions que l’on se pose sur l’évolution du monde du travail. Néanmoins, quand j’ai lancé cette étude, je n’imaginais pas l’importance que le sujet allait prendre aujourd’hui. Jusqu’en 2020, le télétravail complet touchait moins de 2% des salariés. Mais depuis le confinement imposé par la crise sanitaire de mars 2020, il concerne près de 25% des salariés en France !

Votre étude porte sur les compétences douces, les fameuses soft skills, qui font qu’on est ou pas un bon télétravailleur. Quelles sont les principales qualités que vous avez identifiées ?

On a trouvé plusieurs compétences comportementales qui sont vraiment discriminantes et qui font qu’on est un bon télétravailleur ou qu’on l’est moins. Quelques-unes sont assez prévisibles, comme le fait de bien connaître son organisation et de savoir à qui on peut faire appel en cas de besoin. Mais aussi bien se connaître et savoir quel est son propre degré d’autonomie. Et puis il y a des compétences plus spécifiques. La première c’est être capable de faire preuve d’empathie. C’est-à-dire, à partir de signaux faibles, de quelques bribes d’informations, pouvoir se dire que tel ou tel collaborateur, que tel ou tel collègue a besoin d’aide ou au contraire sentir qu’il va plutôt bien.

Et puis il y a une aptitude qui est, pour moi, la plus importante. On l’a appelée «promouvoir». C’est la capacité à faire parler de soi et à rendre visible, même quand on n’est pas là, son travail. A mon sens, cela résume bien ce qu’est le télétravail : c’est travailler en situation d’absence, en n’étant pas visible. Et comme la nature a horreur du vide, raconter ce qu’on fait quand on est à distance est une compétence clé qui permet de maintenir un lien avec ses collègues et sa place au sein de l’entreprise

Sauf que ça, c’est valable en période «normale»: quand un salarié est en télétravail et que les autres sont en équipe, au bureau. Mais quand tout le monde est à distance, en quoi est-ce une compétence utile ?

Ce qu’on observe depuis la crise, c’est qu’il y a deux types de télétravailleurs. Ceux qui reproduisent ce qu’ils feraient normalement : ils interagissent par mails, ils ont tendance à séparer le pro du perso et à ne pas mettre la caméra quand ils font une visio, par exemple. Et ce sont eux qui sont menacés, parce qu’ils n’ont pas compris que l’important était de donner de la visibilité à ce qu’ils font. Et il y a ceux qui, au contraire, multiplient les canaux de communication. Ils utilisent le téléphone, le mail, les outils de visioconférence et mettent la caméra de façon à ce que les autres puissent voir leur contexte de travail.

C’est utile car cela permet de montrer les contraintes dans lesquelles ils se situent. Il faut pouvoir comprendre que tel ou tel habite dans un petit appartement avec des enfants et qu’il lui est difficile d’aménager du temps de travail. Si un salarié explicite ses contraintes, ses limites, les autres personnes de l’équipe peuvent mettre des images sur ce qu’il vit et ce qu’il fait. Et cela rend présent, même si on n’est pas là.

Et du côté des managers ?

La principale compétence mise à contribution chez les managers en cette période, c’est l’empathie. Le temps de contact avec les collaborateurs est limité et souvent partagé parce que ce sont des réunions d’équipe. Cela laisse peu d’opportunités pour comprendre qu’un collaborateur ne va pas bien, que la situation l’affecte, qu’il est angoissé ou inquiet parce qu’il a un chiffre d’affaires à faire et qu’il ne pourra pas le faire… La capacité à repérer ces micros signaux, identifier qui va bien et qui ne va pas bien, à distance, est cruciale pour les managers aujourd’hui.

Quelles sont les autres qualités à avoir pour être un bon «télémanager» ?

Permettre à ses équipes de se détacher des process ! On a en effet identifié que chez les télétravailleurs une des compétences les moins utilisées était la capacité de créativité et d’innovation. Cela peut sembler surprenant car on imaginerait plutôt que celui qui est à distance va prendre du recul et donc va pouvoir être plus inventif. Or pas du tout : le télétravail, en particulier en situation de crise, déteste l’innovation ! Le télétravail, par nature, c’est se rassurer, se raccrocher à l’existant et aux process. C’est quasiment l’ennemi de la nouveauté.

Or, aujourd’hui plus que demain, on va avoir besoin de créativité et d’innovation dans les entreprises : puisqu’on va vers un nouveau monde, paraît-il, il va bien falloir le réinventer. Et le rôle des managers c’est justement de lutter contre cette tendance et de faire en sorte que ceux qui sont tentés de se replier vers les routines, vers les habitudes de travail, soient incités à examiner des idées nouvelles et à faire preuve de créativité.

Profiter de ce grand chamboulement pour dynamiter les process ?

Ou en tout cas lutter contre cette tendance à se rassurer par le repli sur les process. Prenez un mot très utilisé en ce moment : la résilience. On l’entend désormais comme la capacité à dépasser les épreuves. Mais étymologiquement, la résilience est un terme de physique caractérisant un matériau qui a la propriété de redevenir lui-même après les épreuves. Donc la résilience c’est ne pas changer et se retrouver tel qu’on était avant. Or, en ce moment, peut-être qu’il faut être résilient autrement : c’est-à-dire imaginer des façons nouvelles de dépasser les problèmes et réfléchir à des alternatives pour après.

Et ça, vous pensez qu’on peut le faire en télétravail et à distance ?

Oui. Le télétravail peut être l’occasion, si l’activité est un peu réduite par exemple, de se poser, de se documenter, de prendre du recul et questionner les pratiques pour préparer ce que sera le monde d’après. Et ça, c’est aux managers de le demander, de l’autoriser, en orientant leurs équipes vers des activités plutôt que d’autres. Il était normal au début de la crise de se replier, de faire des choses connues, pour se rassurer et pour garantir la continuité des activités. Mais maintenant que des choses se sont calées, il faut donner l’opportunité d’être original et de faire autrement.

On a parlé des compétences utiles, mais à l’inverse, quels sont les freins au télétravail ?

La centration excessive sur les process, c’est très bien pour être un télétravailleur bien vu, mais ça risque d’être un problème à long terme. C’est pourquoi il faut que les managers laissent la place à tout le monde, y compris ceux qui innovent et font autrement. Tous les collaborateurs doivent être intégrés et pas uniquement ceux qui ont un talent inné pour se mettre en scène.

Comment vous voyez l’après ? Le télétravail va-t-il devenir la norme ?

Il y a sans doute plein de gens qui vont se rendre compte que leur bureau ne leur sert finalement pas à grand-chose et qu’on peut faire la même chose depuis chez soi. Le positif de la période que l’on traverse, c’est que beaucoup s’aperçoivent qu’on peut travailler autrement. Mais est-ce que le télétravail va devenir plus largement répandu ? Je ne sais pas. Peut-être, au contraire, qu’il risque d’y avoir une sorte de rejet. Ce que j’appelle l’effet rutabaga.

L’effet rutabaga ? Qu’est-ce que c’est ?

Pendant la Seconde Guerre mondiale, comme on avait moins accès aux légumes, on s’est mis à manger du rutabaga, une sorte de navet qui était surtout donné aux animaux. Et après le conflit, il a été rejeté car il est devenu le symbole des privations pendant la guerre. Il y a d’ailleurs plein d’inventions qui ont été développées pendant la Seconde Guerre mondiale et qui ont été balayées après, quel que soit leur intérêt intrinsèque, parce qu’on les a associées à cette période négative. Or peut-être que le télétravail va subir le même sort : au lieu d’être quelque chose qui va intéresser tout le monde, on va le rejeter comme étant le stigmate d’une époque négative.

Qu’est-ce qu’on peut faire pour éviter ce rejet d’après crise ?

D’abord, je ne suis pas sûr que le télétravail soit une bénédiction pour tout le monde, ni une bonne chose en soi. La morale de l’étude, c’est qu’il y a des gagnants du télétravail, mais qu’il y a aussi des perdants. Avant le début de la crise, il y avait des gens pour qui le télétravail complet était comme une récompense, venant célébrer leur employabilité. Et d’autres qui étaient en télétravail simplement parce qu’on pouvait très bien se passer de leur présence physique. Il faut donc être vigilant pour que le travail à distance ne relègue pas au second plan des gens qui auraient été de bons collaborateurs.

Le débat est donc de savoir si le télétravail peut réellement servir les entreprises et les salariés, notamment en contribuant à harmoniser la vie personnelle et la vie professionnelle. Les horaires de bureau ont, par exemple, tendance à contraindre le temps d’activité, alors que tout le monde n’est pas nécessairement performant ni créatif de 9 heures à midi et de 14 heures à 18 heures…

Vous avez été assez visionnaire en lançant cette étude… quel est votre prochain objet d’étude ?

Je m’intéresse en ce moment au recrutement par des outils digitaux et notamment via la visioconférence. J’aimerais notamment comprendre comment les recruteurs arrivent à se faire une opinion sur un candidat à travers la visio, par rapport à l’entretien physique.

Au sein de l’EM Normandie, l’une des grandes écoles de commerce françaises, Jean Pralong dirige la chaire Compétences, Employabilité et Décision RH, avec l’ambition d’apporter un regard scientifique sur les transformations du monde du travail. Il observe les parcours de salariés et réfléchit aux compétences nécessaires pour accompagner les nouvelles stratégies des entreprises et pour déterminer quels sont les prochains «leviers d‘employabilité».

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